2017年9月13日，任正非在倫敦財務風險控制中心（FRCC）聽取貿(mào)易合規(guī)和金融合規(guī)匯報會上，提醒相關部門和人員，“金融合規(guī)的目標也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)”，“你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場，與業(yè)務部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題”。

審計是司法部隊，關注“點”的問題，通過對個案的處理建立威懾力量。

金融風控無處不在，關注“線”的問題，與業(yè)務一同端到端管理，揭示并改進端到端的風險。 道德遵從委員會，關注“面”的問題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，是建立一個“場”的監(jiān)管。

華為通過在倫敦建立財務風險控制中心，經(jīng)過近4年的努力，已能管理近180個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結算風險。但又應該看到，凌駕于業(yè)務之上，不服務“多產(chǎn)糧食”的風險控制，是危險的！本位主義有可能為了嚴格控制風險，讓莊稼里寸草不生！

因此，在這次會上，任正非予以一定的糾偏提示：絕不允許為了風控，為了個人業(yè)績，把業(yè)務逼上梁山！

附：任正非講話全文

1、首先要肯定，倫敦風險控制中心成立四年以來，從無到有，做了很多貢獻，也取得了很大的成績。貿(mào)易合規(guī)系統(tǒng)也做出了很大的貢獻，公司至今沒有出現(xiàn)大的問題，這就是成績。不管是倫敦、東京和紐約，風險管理都要貼近我們的項目，而不是貼近大規(guī)則。管理風險的人要懂規(guī)則，更要懂業(yè)務，要負責把規(guī)則轉化成業(yè)務行動，并監(jiān)督落實。你們不是要貼近金融，也不是貼近財經(jīng)，而是要貼近業(yè)務。財經(jīng)也是要對業(yè)務服務的。

2、金融合規(guī)要服務于業(yè)務

金融合規(guī)的目標也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)。法律上有風險和障礙的地方，不能一概說No，而是要找到合規(guī)的解決方案，指導一線如何合規(guī)地把業(yè)務做成，最終目標還是要緊緊鎖在“多產(chǎn)糧食”上。臺風來了，不是放棄水稻，還要把水稻扶起來，這樣雖然會減產(chǎn)，但還是有糧食。必要時，你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場，與業(yè)務部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題。

金融合規(guī)的管理要適度，不是所有金融的條款都適用于我們的業(yè)務場景，要具體問題具體分析?；€是一個管理參考線，不僅僅是一個嚴格的高壓線，你們要研究的是如何規(guī)避風險。實在要擦邊，越過紅線，要研究預案以及善后處理。管理風險的主官，要懂得規(guī)則，更要懂得業(yè)務，要負責把規(guī)則轉化為業(yè)務行動，在業(yè)務作業(yè)中督促落實。你們走上戰(zhàn)場，有兩方面好處：一，可以培訓了前線指揮官；二，使你們的專家更豐富了能力。你們需要增加人力，可以增加編制，要充分利用倫敦的人才優(yōu)勢。

3、要對過去發(fā)布的文件進行回顧，時刻保證我們適用的是最新的規(guī)則和要求。文件不要面面俱到，否則會抓不住重點。不重要的地方，你們認為又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字體保留，要把那些關鍵重點的部分突出出來，讓業(yè)務執(zhí)行部門快速抓住重點，并容易理解。公司推行把管理的內(nèi)容壓縮，就可以更有效地管理重點，簡化管理。

4、風控中心現(xiàn)在已經(jīng)建設了基本的規(guī)則，規(guī)則建設后就要推廣。就像美國權威機構說的，規(guī)則是可控的，但是執(zhí)行不可控。這也就意味著我們要更多地到一線去，保障項目成功，多產(chǎn)糧食。要關注和加強對全球子公司業(yè)務執(zhí)行的監(jiān)督和管理。對于員工個人的非工作違規(guī)或者違法行為，公司不袒護。專家要到一線去蹲點，要知曉業(yè)務，業(yè)務也要知曉風險管控的要點，這樣循環(huán)迭代管理矩陣就建立起來了。

5、我們的業(yè)務越做越好，攻擊目標明顯，議論的人會越來越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好風險。怎么管好，就是要走到業(yè)務中去，飛到風險國家去。風控中心要走出圍墻，要走到現(xiàn)實生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰(zhàn)場上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵。你們也應該去一線看地形，滾上一身泥巴，就是真正的專家。

6、對于重點領域的合規(guī)建設，要把我們作為全球領導者，看我們?nèi)绾蝸碜?。要對美國盯得最嚴的國家做好合?guī)和風險控制。業(yè)務有難度，可以對考核進行調(diào)整，不要把業(yè)務逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務達成決議，就堅決不碰。

7、沿著服務對象梳理機關組織

集團和一線都是我們的服務對象。為集團服務，價值要體現(xiàn)在有效控制上。為一線服務，價值要體現(xiàn)在多產(chǎn)糧食上。

將承擔集團管理職責的組織與服務一線的組織進行軟分離，以現(xiàn)有的組織架構為依托，在實體組織下設小組，由小組對口大區(qū)/BG提供專業(yè)服務。

8、減少報表數(shù)量

你們要與流程IT合作，使用效率低、用戶量少的報表，要停止提供。

明確一線需要上報給機關的責任報表/報告數(shù)據(jù)，是一線必須承擔責任的部分，必須由一線報表。要從經(jīng)營有效的角度去定義合理的報表/報告數(shù)量。

分析類的報表不要再由一線提供，為他們真實減負。改變機關向一線隨機索要報告的習慣，分析類的報表機關可以自己在系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，進行分析，確實不懂時，可以請求一線幫助，而不是指令。

要明確向各層經(jīng)營組織提供報表的清單，按時、按需提供。同時，也給經(jīng)營組織開放系統(tǒng)權限，允許其在系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)做更詳細的分析。服務雙方要有報告約定，明確報告的清單，超過約定需求時，雙方均有權不提供。財經(jīng)的大量數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中，需要數(shù)據(jù)的，可以通過系統(tǒng)權限獲取數(shù)據(jù)、編制報告。

9、藍軍的價值要體現(xiàn)在更優(yōu)的解決方案上

倫敦風控中心已建設四年，藍軍組織基本成形，對紅軍作業(yè)進行了抽查和挑戰(zhàn)。風控中心要走出圍墻，要走到現(xiàn)實生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰(zhàn)場上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵，不切合實際的“指點江山”，算不上專家。

下一階段，藍軍要思考如何支持紅軍打勝仗。藍軍不僅要挑戰(zhàn)紅軍，而且要拿出比紅軍更優(yōu)的方案，怎樣去合規(guī)產(chǎn)糧。這樣，才能證明藍軍的專業(yè)水平不是停留在紙上談兵。

藍軍的建議，紅軍不一定接受，紅軍背負著業(yè)務成功的責任，應由他們自主決策，環(huán)境和條件的成熟度，都制約著我們在方案選擇上的空間。藍軍能夠提出挑戰(zhàn)，就是水平，能夠在挑戰(zhàn)的同時提出可落地的方案，就是高水平。

10、對付金融危機的最好辦法，就是提高合同質(zhì)量，當前我們在抓合同質(zhì)量，不是要趨向保守，也不要產(chǎn)生一些不敢干、縮手縮腳的情況。主官還是要英勇奮戰(zhàn)，公司不會吹毛求疵的，但要在長期奮戰(zhàn)與學習中增加戰(zhàn)略洞察能力與決斷力，對執(zhí)行的高效協(xié)調(diào)能力，更需要對預算、核算的管理能力。要逐步地提高合同質(zhì)量。

同樣一件事，從不同角度看是不一致的，這就是鐵三角決策。例如錦州戰(zhàn)役，領袖毛澤東、東野司令林彪、各主戰(zhàn)部隊的主官，對打同一個錦州的認識是不同的，這不是對抗，也不是反對，這是勝利的鐵三角。一味的擁護也不一定是正確的。

CFO既要背上背包，拿上鐵鍬，一同走上戰(zhàn)場，CFO重點是看工事牢不牢，彈藥量、擔架……，風險、有問題應與主官談談以及直接在會上講，是十分正確的。關鍵決策點吃不準的，應舉手，舉手是求助，不應視為是反對，即使有不同意見，也是為解決勝利求助。GTS、供應……圍繞目的來談問題，矛盾多多，也是不同角度，目標是走向勝利。這就是鐵三角作業(yè)。

有人反映PFC多了。我們?nèi)ツ甏罅颗蒔FC下去，就是從核算做起，增強項目的管控能力，使管理走向科學的預決算，推動合理決策。有一大批優(yōu)秀人員已經(jīng)成長起來了，我們要讓他們循環(huán)上升起來。同時，我們也要從有經(jīng)驗的GTS工程師中，選拔一批優(yōu)秀人員，轉換到核算經(jīng)理的位置上，他們至少還可以工作20年。