全球的經(jīng)濟大環(huán)境對一個行業(yè)有著很大的影響。目前國際整體的經(jīng)濟不樂觀，尤其是疫情對歐洲、美洲、東南亞造成了巨大沖擊，美國當前的經(jīng)濟壓力非常巨大，中國在上半年也受到很大的影響。另外，美國欲單方面與中國脫鉤，給中國制造壓力，阻撓中國的經(jīng)濟和高科技發(fā)展。

國內(nèi)又是另外一番景象。

一方面在美國制裁中國高科技企業(yè)的影響下，中國半導(dǎo)體的概念非常瘋狂，這點從股市上可以看到，成百倍的PE值激勵著中國半導(dǎo)體公司。另一方面，是市場變化非常快，新興市場成長迅速，導(dǎo)致全球范圍內(nèi)的半導(dǎo)體供應(yīng)鏈緊張，市場成長的同時風(fēng)險機會也在增加。

短期來看，美國半導(dǎo)體技術(shù)和產(chǎn)品在全球的主導(dǎo)地位，還是不可動搖的。

在這樣的環(huán)境下，“出口比重較大的企業(yè)風(fēng)險在哪里？作為電子元器件分銷商，美國制裁中國，中國企業(yè)是否有風(fēng)險？出口企業(yè)外移，我們的供應(yīng)鏈是否需要調(diào)整？國產(chǎn)替代中，分銷商如何積極參與？半導(dǎo)體概念瘋狂，出現(xiàn)數(shù)以萬計的新注冊半導(dǎo)體公司，對分銷商意味著什么？如何選擇優(yōu)秀的國內(nèi)半導(dǎo)體廠商做合作伙伴？……” 在2020全球雙峰會-分銷與供應(yīng)鏈領(lǐng)袖峰會上，博思達科技（香港）有限公司總裁袁怡提出了一系列現(xiàn)實的問題，并分享了他的一些思考。

分銷商要發(fā)展壯大，先問自己幾個問題

袁怡也是電子行業(yè)的一名老兵，工作經(jīng)驗非常豐富，曾在通用汽車公司（GM）和Rockwell Semi（科勝訊）擔任高級工程師；1996 – 2000年擔任美國德州儀器（TI）中國首席代表；2000–2005年擔任美國博通公司中國總經(jīng)；2005-2008年擔任TCL通訊總裁；2008-2014年擔任科通集團總裁；2014年至今擔任博思達科技（香港）有限公司總裁。

一家IC分銷商的發(fā)展要素在哪里？袁怡從2008年加入科通時也做了很多思考，他為科通制訂戰(zhàn)略，直到把科通做成當時中國第一的元器件分銷商后，發(fā)現(xiàn)有幾條是對分銷企業(yè)最重要的：

公司的市場策略是什么？

供應(yīng)商的策略是什么？

如何作好風(fēng)險控制？

如何解決資金？

從長期發(fā)展上，公司的管理文化是什么？

在制定市場策略時，袁怡認為需要考慮哪些市場是成長的？這些成長的市場基于什么技術(shù)？供應(yīng)商在這些技術(shù)上有什么優(yōu)勢？公司的客戶基礎(chǔ)在哪里？利用現(xiàn)有的產(chǎn)品是不是可以開發(fā)新市場？利用這些市場是否可以帶來更多更好的供應(yīng)商？

所謂的供應(yīng)商策略，就是要針對公司有優(yōu)勢市場來選擇的供應(yīng)商。在選擇國際供應(yīng)商時，要挑選有規(guī)模的，產(chǎn)品先進的，產(chǎn)品豐富的；挑選國內(nèi)供應(yīng)商時，也是盡可能選有規(guī)模的，產(chǎn)品有特點的，而且公司的團隊是非常優(yōu)秀的。

對于選供應(yīng)商的策略，袁怡表示，“現(xiàn)在國內(nèi)的原廠供應(yīng)商非常多，一款產(chǎn)品有時候有幾十家上百家的供應(yīng)商。我們要選擇一些優(yōu)秀的，產(chǎn)品有特點的，跟他們保持長期的配合和發(fā)展。”

選擇了優(yōu)秀的供應(yīng)商，下一步就是建立有能力的銷售團隊——有狼性、努力積極、能夠貼近客戶的銷售團隊。另外要建立有能力的技術(shù)團隊——不但可以做技術(shù)支持，還可以提供方案，增加分銷商的價值。能夠形成供應(yīng)商、客戶和分銷商的依賴關(guān)系，非常重要。

“有的供應(yīng)商在跟我交流的時候，就是說我們雖然是個代理商，但是已經(jīng)把自己當作了供應(yīng)商原廠。因為我們確實要站在原廠的位置，來思考原廠怎么做事情——他們需要什么？他們的想法是什么？” 袁怡說到。

選市場，挑上游，把風(fēng)控，籌資金，管企業(yè)

在這些年管理公司過程當中，袁怡也總結(jié)了一些思路、一些想法。

首先，在市場方面，要選擇自己發(fā)展快的市場，比如目前一些新興市場，IoT、AI、安防。但其實一些老市場發(fā)展得也非常快，比如手機被認為是一個老市場，但是我們現(xiàn)在的手機，跟五年前、十年前的手機非常不一樣。這一點從使用的技術(shù)、外觀形態(tài)和內(nèi)容、售價等方面都能看得到。從通訊角度上來講，從3G到4G到5G，本來整機一兩美金就能搞定的射頻器件，變成了十幾個美金，再到二十幾美金。此外存儲器、主芯片、攝像頭等的更新，也會打開新市場。

第二，上游方面，選擇要謹慎，因為有太多的供應(yīng)商，尤其國內(nèi)供應(yīng)商太多了，一家分銷商沒有精力把這么多的供應(yīng)商支持好。雖然有些代理商一簽?zāi)軌蚝瀻资疑踔辽习偌覈鴥?nèi)供應(yīng)商，在網(wǎng)站上logo擺出來會顯得非常漂亮，但是“對我們來講是非常有困難的，因為根本就沒有這種能力去為上百家的上游做好事情。所以我覺得不應(yīng)該盲目投入，簽很多的供應(yīng)商，而是簽適合你的、在市場上有一定能力的、潛能很大的供應(yīng)商，加強與上游優(yōu)秀供應(yīng)商的合作，知道人家的需要是什么，然后我們提供價值。” 袁怡說到。

第三，風(fēng)控對分銷商非常重要。一家企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，風(fēng)控管理是第一位的。在過去幾年，樂視等很多大企業(yè)倒掉了，LED企業(yè)每年也會倒掉很多，很多最后活下來的企業(yè)也活得很艱難。博思達過去也簽過很多LED的原廠，但最后認為沒有這個能力繼續(xù)支持，就斷掉了這層關(guān)系，退出了LED照明市場。博思達在過去幾年也經(jīng)受過一些損失，但是好在風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)，“如果大了，可能這個公司就很難繼續(xù)生存下去，所以分銷商在風(fēng)控上要非常地小心。” 袁怡說到。

第四，資金方面，袁怡分享了他個人的一點體會。博思達前幾年發(fā)展很快，到了2017年，最大的客戶是小米。當時小米還沒上市，但成長得很快，博思達在香港的資金并不能給小米太大支持，所以當時非常困難。很多分銷商可能都會在某一個成長期碰到類似問題。2017年碰到困難后，袁怡與上市公司談了合作和融資的事情，2018年年初博思達引進了上市公司的資金，使公司發(fā)展得到一定的支持。到了2020年9月30號交割，博思達現(xiàn)在成為了上市公司的一部分。這也給了大家在解決資金發(fā)展問題時一個參考，如果要把公司做大，比如從1億、2億、3億、4億，下一個目標可能2021年要做到5億，資金問題要提前做好準備。

最后是企業(yè)管理，長期來講，企業(yè)文化很重要。袁怡曾經(jīng)也作為原廠在TI做過，知道作為一個上游供應(yīng)商，喜歡什么樣的代理商。“能夠長期發(fā)展的代理商都得有一種文化，這種文化是供應(yīng)商喜歡的，他們會認為這個公司很有價值。”他說到，“雖然我們從資金、規(guī)模上都沒有辦法跟艾睿這類公司去比，但是我認為對上游供應(yīng)商，我們能創(chuàng)造比他們更好的價值。”所以博思達公司從銷售上非常激進地去服務(wù)客戶，從技術(shù)上非常優(yōu)秀地去解決客戶的問題，這些是上游公司喜歡的公司文化。

總結(jié)

綜上所述，如果IC分銷商想要長期地發(fā)展，袁怡認為這幾點比較重要。

一是建立優(yōu)秀的銷售和FAE團隊，F(xiàn)AE團隊可以是原廠的左右臂。

二是市場和新技術(shù)要與時俱進，踩在市場和新技術(shù)的前沿。中國有很多本地的代理商上升得很好，有些代理商則慢慢在沒落。為什么？因為中國的市場變化非?？?，進步得也非?？欤澜绨雽?dǎo)體技術(shù)也是進步得非?？臁．斢行┐砩虥]有花太多的精力，尤其是老板沒有花太多的時間在這個市場上，或某個技術(shù)上，那慢慢就落后了，代理的產(chǎn)品線也越來越落后了，就算代理的產(chǎn)品線不太落后，其它的代理商伙伴也比你跑得快，所以你就越來越小。

三是跟優(yōu)秀的上游半導(dǎo)體公司緊密合作，把有限的資源放在有競爭力、有潛力的上游公司身上，緊密合作。

最后就是管控好客戶風(fēng)險，以及提早解決好資金需求。