10月16日，華為內(nèi)部公眾號網(wǎng)站“心聲社區(qū)”發(fā)布了華為創(chuàng)始人任正非關(guān)于華為用人態(tài)度的一篇講話。

這篇講話發(fā)生在8月26日在華為全球能力布局匯報會上。任正非講話的內(nèi)容，主要涉及華為的用人態(tài)度，以及如何吸納全球優(yōu)秀人才等問題。

任正非稱，對于員工提出的要構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的能力組合，“我這個人啥都不懂，不懂技術(shù)，不懂管理，不懂財務(wù)，不就是用‘一桶膠水’把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？”

具體來說，任正非稱，華為需要多種學(xué)科的人才，構(gòu)筑對華為有長遠(yuǎn)影響的技術(shù)知識體系，不能只局限在對通信、電子工程類的招聘，公司可以招聘一些學(xué)神經(jīng)學(xué)、生物、化學(xué)、材料、理論物理、系統(tǒng)工程、控制論、統(tǒng)計學(xué)等專業(yè)學(xué)科的人才，甚至包括牙科專業(yè)的，“當(dāng)年華為最早的電源團隊的一個主力曾經(jīng)是牙科醫(yī)生。這些人只要愿意從事通訊技術(shù)，到了我們的員工群體里面，他們的思想就會在周圍有所發(fā)酵。”

任正非還提到了對應(yīng)屆生的兩年保護期。

**“這些新進(jìn)來的應(yīng)屆生要堅持兩年的保護期，兩年內(nèi)不要淘汰，可以把優(yōu)秀的提拔快一些。因為他有兩年不太明白的適應(yīng)期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻(xiàn)。”**任正非說。

以下為講話全文：

開放創(chuàng)新，吸納全球人才，構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局 ——任正非在全球能力布局匯報會上的講話 2017年8月26日

一、華為要有開放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才。

我們?yōu)槭裁匆芰χ行哪?？向美國學(xué)習(xí)。美國原住民是印第安人，今天的美國之所以發(fā)達(dá)，因為它先進(jìn)的制度、靈活的機制、明確清晰的財產(chǎn)權(quán)、對個人權(quán)利的尊重與保障，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上投資和創(chuàng)新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的，為什么他們在東歐時沒有成功，因為東歐缺少合適的“土壤”。華為能不能也讓優(yōu)秀人才更加脫穎而出呢？具小美國一樣的土地，讓他們生存發(fā)展呢？隨著人工智能的發(fā)展，我們公司的員工數(shù)量不會隨銷售收入呈線性增加，那么公司的產(chǎn)值和利潤提升，為什么不能去全世界進(jìn)行人才爭奪戰(zhàn)呢？

華為要有開放的用人態(tài)度。美軍參聯(lián)會主席鄧福德，三年時間從一星準(zhǔn)將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了五年時間……。美國這樣用人的態(tài)度，為什么華為就不能用？

所以，我們要建立能力中心和人才中心。能力中心與人才中心有所區(qū)別，我們在窮國、戰(zhàn)亂國家去獲取世界級優(yōu)秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引過來，創(chuàng)造一個環(huán)境。（徐直軍：我們在全球化的定義里也有一句話，就是“利用全球能力和資源，做全球生意”。如果單建一個能力中心，但當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)和人才沒有氛圍，也是不可能長久的。過去幾年，運營商業(yè)務(wù)的能力中心建設(shè)就不成功，因為運營商業(yè)務(wù)僅找明白人，明白人用兩年，由于他們沒有根和土壤，慢慢就不是明白人了?，F(xiàn)在，企業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)能力中心就吸取了運營商業(yè)務(wù)的教訓(xùn)，基于開放實驗室在人才聚集地，把行業(yè)伙伴聚集在那里，一起來打造解決方案，一起來探討解決方案，這樣的話有一個基地，有一個根基，再來聚集人才。）未來國內(nèi)的基建完成時，我們還要再建立讓當(dāng)?shù)厝瞬鸥械襟w面的海外基地。

我們要重視對愛爾蘭的投資，它離紐約只有6個小時的航程，但稅收比美國和中國低很多，所以很多美國大公司的資源都放到了愛爾蘭。我們在那里能夠親身感受美國文化，輕松獲取美國人才，而且它的生活環(huán)境更美。美國可以在全世界建立基地，我們可以圍著美國周邊建人才基地。

二、開放創(chuàng)新，不盲目追求“為我所有”，要構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的能力組合。

在全球能力中心布局思路上，膽子要大一些。你們提的“開放創(chuàng)新，不盲目追求為我所有，多層次構(gòu)建為我所知、為我所用、為我所有的能力組合”的口號非常好。（注：指在產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)技術(shù)能力上，重在為我所用，但在關(guān)鍵控制點上要為我所有。在基礎(chǔ)技術(shù)能力上，側(cè)重為我所用，但在核心技術(shù)上要為我所有。在基礎(chǔ)理論能力上，做到為我所知、為我所用就可以了。） 比如建立制造實驗室，我們是要掌握精密制造的能力，這個能力要為我所有，促進(jìn)我們自己發(fā)展高精生產(chǎn)。別人的制造能力也能達(dá)到我們的水平，可以允許外包給這些先進(jìn)公司。迫不得已時，我們才自己制造。但是，不是所有公司都能趕上我們的進(jìn)步的。我們要有準(zhǔn)備自己智能制造，不要偏離了主航道。

我們應(yīng)當(dāng)組合世界上最優(yōu)秀的資源，和優(yōu)秀廠家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，我們就會變得更優(yōu)秀。我這個人啥都不懂，不懂技術(shù)，不懂管理，不懂財務(wù)，不就是用“一桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？華為是為積蓄能力而創(chuàng)新的，而不是完全疊加一些東西，有一個整體的系統(tǒng)能力。

全球能力中心的布局，除了技術(shù)和人才，對于確定性工作要加上“成本”。我們對不確定性工作是技術(shù)和人才，對確定性的工作是技術(shù)、人才和成本。因為不是所有工作都是不確定性，確定性工作就要降低成本。談到成本，希望我們發(fā)達(dá)國家代表處也配幾臺車和司機，我去了歐洲的代表處，都沒有汽車，他們就縮在代表處不出去，怎么能叫作戰(zhàn)部隊？

三、瞄準(zhǔn)未來，吸收多學(xué)科人才，構(gòu)建未來新的理論基礎(chǔ)。

華為公司在建立一個新時代的時候，要構(gòu)建未來新的理論基礎(chǔ)，就要重視有理論素養(yǎng)的人才進(jìn)入公司。因為懂理論的人轉(zhuǎn)過來學(xué)技術(shù)很快，搞技術(shù)的人很難轉(zhuǎn)到理論上。（徐直軍：沒有理論基礎(chǔ)，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有創(chuàng)造。）照抄只是反向?qū)W習(xí)，它不是一個最簡潔的方法，你不知道構(gòu)建這些東西的理論基礎(chǔ)是什么，人才與技能是什么，知識結(jié)構(gòu)是什么。前幾年，GTS招聘了一批搞衛(wèi)星遙感、遙測的測繪專業(yè)人員，現(xiàn)在對三朵云的貢獻(xiàn)就能看出來。你看珠峰這個事情，如果讓學(xué)測繪的人去做，他能把谷歌地圖一套，就知道這個站點要翻過幾座山。他把地圖和我們的站點一重疊，就知道這個工程的難度有多大，就不會出現(xiàn)一個站點報價大錯誤的問題。

我們需要多種學(xué)科的人才，構(gòu)筑對華為有長遠(yuǎn)影響的技術(shù)知識體系，不能只局限在對通信、電子工程類的招聘。公司可以招聘一些學(xué)神經(jīng)學(xué)、生物、化學(xué)、材料、理論物理、系統(tǒng)工程、控制論、統(tǒng)計學(xué)等專業(yè)學(xué)科的人才，甚至包括牙科專業(yè)的。你們知道，當(dāng)年華為最早的電源團隊的一個主力曾經(jīng)是牙科醫(yī)生。這些人只要愿意從事通訊技術(shù)，到了我們的員工群體里面，他們的思想就會在周圍有所發(fā)酵。

這些新進(jìn)來的應(yīng)屆生要堅持兩年的保護期，兩年內(nèi)不要淘汰，可以把優(yōu)秀的提拔快一些。因為他有兩年不太明白的適應(yīng)期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻(xiàn)。

四、公司全球能力布局已從迷茫走向清晰，下一步要從清晰走向科學(xué)化。

聽了你們的匯報非常高興，增強了我們必勝的信心，我們從一個懵懵懂懂的少年逐漸走向成熟。幾年前，我給大家出了這個題目，那時大家都很迷茫。今天，終于從迷茫走向了清晰；下一步，我們要從清晰化走向科學(xué)化。 科學(xué)化，是要拿出數(shù)據(jù)來，說清楚建了這個能力中心對你的好處，如何體現(xiàn)和反映。有時我們可能做不出來，可以找顧問公司，研發(fā)的能力中心可能比較散，但供應(yīng)鏈的能力中心可以請顧問公司幫我們算一算，這樣我們從清晰化走向科學(xué)化以后，就可以增大投資，比如倉庫建設(shè)等。

“全球能力的布局要聚焦主航道，不要為了建而建”這句話太好了。研發(fā)能力中心是輕中心，輕裝的能力中心可以勇敢一些，重裝的能力中心要慎重一些。另外，能力中心要一語道破，不要怕擴散，擴散不一定就能被模仿。如果總強調(diào)保密，保到最后的結(jié)果是我們自己沒搞明白，別人反而搞明白了。